Skip NavigationIancuGuda.ro

Managementul riscului de credit — soluții pentru antreprenori

⏱ 17 min.

În  articolele anterioare am observat cum extinderea creditului comercial a fost generalizată în mediul de afaceri activ în România în ultimul deceniu, indiferent de sectorul de activitate. De asemenea, companiile active în România au riscat foarte mult banii creditorilor, pentru creșterea profiturilor și a cotei de piață prin extinderea termenelor de plată oferite clienților. În ciuda acestui fapt, beneficiile și pierderile materializării riscurilor nu au fost împărțite echitabil în mediul de afaceri. Dacă pariul a ieșit unul câștigător, majoritatea acționarilor acestor companii au distribuit dividende generoase… iar acolo unde pariul a fost necâștigător atunci creditorii (furnizorii și băncile) au suportat pierderile.

În acest articol mi-am propus să ajut companiile cu un ghid de bune practici privind managementul eficient al creditului comercial.

1. Politica de management a riscului de credit nu trebuie să fie unitară.

Foarte rar întâlnim situațiile în care companiilor au un portofoliu restrâns de clienți, fiecare în parte foarte important. Majoritatea firmelor au un portofoliu extins de clienți, și foarte diversificat din perspectiva frecvenței tranzacțiilor (clienți activi în mod recurent, cu achiziții sporadice sau chiar singulare), riscului de a intră în insolvență (de la parteneri foarte puțini riscanți la clienți instabili), dimensiunii achizițiilor (care implică expuneri comerciale foarte mici, medii, mari sau foarte mari), apartenenței sectoriale și duratei de activitate.

Ideea este următoarea: este ineficient să tratezi toți clienții la fel din perspectiva riscului de credit.

Cele mai bune practici recomandă stratificarea portofoliului de clienți în funcție de expunerea comercială și riscul clientului respectiv, urmând ca fiecare categorie să fie gestionată în mod diferit, cu resurse diferite. În mod normal, efortul depus pentru analiza, monitorizarea, obținerea și executarea garanțiilor ar trebui să fie direct proporțional cu expunerea și riscul clientului. Schema următoare ilustrează acest concept!

În funcție de categoria fiecărui client, cele mai bune practici în ceea ce privește monitorizarea clienților în dinamica și garanțiile preluate sunt:

A

Monitorizare: proceduri de insolvență (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portalul instanţelor de judecată), ANAF, CIP (semestrial / trimestrial).
Garanții: obținerea de instrumente de plată, pentru reducerea unei posibile proceduri de investire și executare < 3 luni

B

Monitorizare: proceduri de insolvență (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portalul instanţelor de judecată), ANAF, CIP (lunar).
Garanții: obținerea de instrumente de plată, de preferat avalizate (din partea firmei subiect sau altor companii din grup, cu o situație financiară mai bună), precum și preluarea unor creanțe din partea unor clienți (clienții clientului) care comportă un risc mai mic.

C

Monitorizare: proceduri de insolvență (BPI), status ONRC, procese pe rol (Portalul instanţelor de judecată), ANAF, CIP (bilunar/săptămânal) precum și informațiile financiare actualizate cu frecvența trimestrială / semestrială și raportul de audit anual.
Garanții: adițional față de garanțiile solicitate anterior, garanții de rang-ul I asupra unor active fixe (clădiri/terenuri/mașini). De preferat să fie evitate stocurile, decât în măsura în care acestea nu prezintă o mobilitate ridicată / identificare dificilă.

2. Strategia comercială – vânzarea este, în același timp, o artă, dar și o disciplină.

Cei mai performanți oameni de vânzări pot face diferența individual, dar echipa are nevoie de o strategie. Țintele comerciale trebuie gândite în linie cu obiectivele financiare ale companiei (cifra de afaceri, profitabilitate, etc.) dar și în strânsă corelație cu potențialul din piață. Problema pe care am observat-o, în general, este tensiunea acumulată între țintele comerciale destul de ridicate și potențialul limitat din piață. Aceasta duce, inevitabil, la creșterea apetitului de risc și relaxarea constrângerilor de credit control și management al riscului de credit. În acest context, o strategie comercială minimă ar trebui să conțină cel puțin următoarele etape:

  • Cercetarea de piață devine esențială, prin segmentarea clientelei în funcție de: regiune, cifra de afaceri, profil risc, etc.
  • Dimensionarea și pregătirea echipei de vânzări în funcție de obiectivele comerciale (penetrare, cotă de piață, acoperire prin întâlniri directe). Scalarea se poate face plecând de la numărul de întâlniri zilnice pe care le poate face un agent comercial și procentele cascadate de transformare (interesat, oferte, contracte semnate). Astfel, echipa de vânzări devine o resursă esențială in gestiunea eficientă a creditului comercial, acționând ca un filtru initial in abordarea clientelei;
  • Organizarea echipei de vânzări, prin sistemul de management și coordonare, criterii de performanță, motivare, evaluare și monitorizare permanentă. Ambele aspecte sunt importante: calitatea (deoarece câștigă „meciurile importante”, respective contractele cheie) și cantitatea prin constanță și disciplină (deoarece câștigă „campionatul”, respectiv bugetul anual);
  • Asistarea echipei de vânzări prin comunicare și marketing.

Poate vă întrebați ce legătură are strategia comercială cu managementul riscului de credit? Este foarte simplu: culegi ceea ce semeni!

3. Managementul expunerilor: limitele de credit și termenul de plată.

Investiția inițială într-un client este determinată de nivelul vânzărilor înregistrate pe parcursul anului, costul variabil ca procent în prețul final și termenul de plată. Astfel, investiția inițială poate fi reglată prin aceste variabile, și ar trebui să țină cont de beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operațional care urmează să fie încasate) și riscul clientului (probabilitatea de materializare a beneficiilor viitoare). În stabilirea limitei de credit pentru clienți (deci, implicit, nivelul vânzărilor și al termenului de plată), echipa de credit control ar trebui să considere următoarele repere:

  • Nivelul istoric al achizițiilor, fie că acestea sunt realizate de la propria companie sau de la companii concurente;
  • Ponderea livrărilor către clientul respectiv relativ la concurenți similari. Mulți își doresc să fie furnizorul principal către un anumit client. Desigur, beneficiile comerciale sunt evidente. Totuși, având în vedere diferite întâmplări pe care le-am observat, nu sunt la fel de convins că este dezirabil în orice context. Concurenții tăi voi ști acest lucru, și pot deschide procedura de insolvență împotriva clientului respectiv (în măsura în care acesta întâmpină dificultăți financiare) tocmai pentru că ei au o expunere mică, dar tu poți suferi o pierdere mare (pe principiul des întâlnit în mediul de afaceri local „să moară și capra vecinului”);
  • Comportamentul istoric de plată către propria companie, dar și alți furnizori. Am întâlnit furnizori strategici (fără de care clientul respectiv nu își putea desfășura activitatea) care erau foarte relaxați deoarece și-au încasat tot timpul facturile la termen. Aceștia au pierdut din vedere faptul că, în același timp, clientul respectiv înregistra întârzieri la plata către alți furnizori, mai puțin importanți. Nu a fost nevoie decât de un singur furnizor secundar care să ceară insolvența firmei respective. Atunci, toți furnizorii strategici s-au trezit la realitate, ajungând simpli creditori la masă credală… unde diferențierea se face în funcție de garanțiile preluate!
  • Nivelul lunar al cifrei de afaceri și al fluxului de numerar operațional, deoarece acestea îți indica rulajele realizate și capacitatea de plată pe termen scurt;
  • Noutățile care pot să apară pe parcurs: riscul nu este static, și expunerile trebuie monitorizate în permanență. Se recomandă ajustarea variabilelor și frecvențelor de monitorizare în funcție de categoria fiecărui client (A/B/C), cu intensificarea efortului de monitorizare proporțional cu expunerea comercială și riscul clientului.

În concluzie, atunci când valorea prezentă netă generată de un parteneriat este negativă, înseamnă că nivelul investiției inițiale nu se justifică având în vedere beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operațional care urmează să fie încasate) și riscul clientului (probabilitatea de materializare a beneficiilor viitoare). Pentru a transformă acest parteneriat într-unul de succes, echipa de credit control, împreună cu cea comercială, își pot propune diminuarea investiției inițiale prin:

  • Scăderea limitei de credit (diminuarea vânzărilor);
  • Reducerea termenului de plată;
  • Preluarea de garanții: spre exemplu, nivelul efectiv neacoperit al investiției inițiale poate fi redus la jumătate prin obținerea unei garanții care să acopere 50% din valorea acesteia.

4. Managementul fluxurilor nete de numerar operațional.

Atunci când valoarea prezentă netă generată de un parteneriat este negativă, o problemă poate fi legată de beneficiile viitoare (fluxurile nete de numerar operațional), în sensul că acestea sunt nejustificat de mici având în vedere investiția inițială precum și riscul clientului respectiv. În acest sens, echipa de credit control împreună cu cea comercială își pot propune majorarea beneficiilor prin:

  • Creșterea prețului, pentru îmbunătățirea marjei de profit;
  • Scăderea cheltuielilor, în măsura în care compania subiect nu este la fel de competitivă comparativ cu concurența relevantă. Practic, valoarea adăugată negativă a parteneriatului nu este cauzată de către clientul respectiv, ci de către lipsa de eficiență a firmei subiect. În acest sens, se recomandă o comparație a marjelor brute (EBITDA) și operaționale (EBIT) între firma subiect și concurența relevantă;
  • Optimizarea altor cheltuieli (asigurarea creanțelor, costul cu privizioanele privind creanțele neperformante sau cheltuielile pentru colectarea facturilor) care pot diminua fluxurile nete de numerar operațional (NOCF), deci firma ar trebui să revizuiască condițiile de garanție, factorii de calitate, reducerile comerciale acordate distribuitorilor pentru performanță comercială retroactivă, sau să optimizeze costurile de factoring (negocierea ratei de scont) și colectare a creanțelor (externalizarea serviciului).

5. Managementul riscului clientului.

Atunci când valoarea prezentă netă generată de un parteneriat este negativă, atunci investiția inițială și beneficiile nu sunt justificate prin comparație cu riscul clientului. Deși riscul clientului este „de facto”, expunerea companiei pe clientul respectiv poate fi diminuată prin următoarele strategii:

  • Garanții: în funcție de categoria în care se încadrează clientul (A, B sau C), preluarea garanțiilor recomandate anterior (la punctul 1) diminuează valorea investiției inițiale și poate transformă parteneriatul comercial într-o relație de afaceri cu valoare adăugată pozitivă;
  • Cesiunea de creanță: oferită ca și garanție de către clientul tău. Practic, această strategie implică să îți încasezi banii de la clientul clientului tău, în măsura în care plătitorul final comportă un risc mai mic comparativ cu cel al clientului tău direct;
  • Factoring: un serviciu care presupune finanțarea facturilor cu scadență la termen. Mai simplu spus, prin factoring poți transforma în numerar facturile emise la termen cu scadență viitoare. Pentru finanțarea prin servicii de factoring nu este nevoie de garanții materiale, iar costurile sunt reprezentate de dobânda aferentă sumei acordate ca și finanțare, și eventuale comisioane de analiză. Operația presupune să cesionezi creanțele rezultate din contracte de vânzare bunuri sau prestări servicii către un Factor (companie specializată de factoring). Factorul te va finanța prin plata în avans a creanțelor cesionate, și se va ocupa ulterior, în nume propriu, de colectarea și administrarea creanțelor. De obicei, Factorul finanțează aproximativ 80% din valoarea facturii, urmând ca, după ce se încasează factura, să vireze diferența rămasă din care se scad toate cheltuielile ocazionate. Compania de factoring va analiza firma furnizoare (aderentul), clienții ei (debitorii), istoricul dintre furnizor și clienți, precum și calitatea creanțelor. În urma acestei analize, se va stabili dacă aderentul (furnizorul care a solicitat serviciul de factoring) poate sau nu să acceseze acest serviciu de factoring, care dintre debitorii propuși vor fi acceptați a fi incluși în finanțare, precum și condițiile comerciale pentru derularea contractului de factoring.
  • Asigurare de credit comercial: reprezintă acoperirea riscului de neîncasare a facturilor, provenit fie din insolvența debitorului, fie din neplata facturilor la scadență din orice altă cauza în afara insolvenței. Acest instrument include analiza debitorilor însoțită de monitorizarea portofoliului de clienți care intră în asigurare, colectarea sumelor restante precum și despăgubirea pierderilor. Drepturile de despăgubire din contractul de asigurare pot fi cesionate către terți (bănci sau furnizori), pentru obținerea unor condiții preferențiale în relațiile de afaceri. În general, clienții mici pot fi asigurați la pachet pe baza istoricului pozitiv, în timp ce restul debitorilor fac subiectul unei analize financiare pentru stabilirea limitei de credit asigurate (în general despăgubirea este plafonată la aproximativ 90% din limita de credit aprobată). Pentru obținerea unei asemenea protecții, furnizorul trebuie să plătească asiguratorului o prima de risc raportată la cifra de afaceri asigurabilă, termenul mediu de încasare și istoricul daunalității comerciale, care, în orice caz, nu depășește 1% din valoarea cifrei de afaceri asigurabile.