Skip NavigationIancuGuda.ro

30 de variabile esențiale pentru a răspunde la întrebarea: unde sunt cele mai atractive afaceri în România?

În articolul anterior am demonstrat că firmele active în România reinvestesc puțin capital, obținând ulterior un randament modest al acestora. De aceea, companiile romanești nu sunt competitive și majoritatea acestora răman mici și nu se dezvoltă! Vârsta medie a firmelor active în România este de doar 10 ani, un mic copil pe langă ce se intamplă în tările dezvoltate din Europa.

Așa cum am promis, în acest articol o să vedem care sunt sectoarele care inregistrează extremele în ceea ce privește randamentul capitalurilor, ceea ce îți poate arăta unde (și unde nu) să investești! Tabelul și graficul următor ilustrează care este nivelul profitului pentru fiecare Leu investit de acționari, în funcție de sectorul de activitate (alocările au fost realizate în baza codului CAEN principal declarat în situațiile financiare).

Graficul 1

Randamentul capitalurilor în funcție de sectorul de activitate

Sursa: Ministerul Finanțelor Publice, date prelucrate de către autor

Nota: cifrele din stânga (axa OY) reprezintă sectorul de activitate enumerat în tabelul alăturat

Conform cifrelor ilustrate în tabelul anterior, cele mai ridicate randamente ale capitalurilor sunt înregistrate în sectoarele de servicii, sănătate și IT. La capătul celălalt, randamentele inferioare sunt raportate în industria metalurgică, extractivă și producția de energie (din cauza capitalului necesar foarte ridicat) precum și transporturi sau fabricarea produselor textile (din cauza profitului scăzut). Totuși, majoritatea sectoarelor cu un randament superior înregistrează un grad foarte ridicat de îndatorare, ceea ce reflectă o sustenabilitate redusă din cauza riscului semnificativ.

Practic, randamentul capitalurilor (ROE, eng. Return On Equity) depinde de profitul generat de companie (direct proporțional) și nivelul capitalurilor investite (invers proporțional). Altfel spus, companiile care generează cel mai ridicat profit la un nivel minim al capitalurilor investite de către acționari, pot fi percepute drept oportunități bune de investiții. Cu alte cuvinte, un nivel scăzut al capitalurilor, coroborat cu un nivel ridicat al datoriilor contractate (un grad mare de îndatorare), poate amplifica artificial randamentul capitalurilor prin efectul de levier. Aceste companii vor genera un randament superior al capitalurilor NU datorită investițiilor eficiente în active (ROA, eng. Return On Assets, respectiv randamentul activelor), ci, mai degrabă, datorită nivelului scăzut al capitalurilor investite (deci, implicit, al datoriilor foarte mari). Aceste corelații se pot observa în ecuația următoare:

Legatura pozitivă dintre gradul de îndatorare (Datorii / Capitaluri) și randamentul capitalurilor (ROE), respectiv legatura pozitivă dintre randamentul activelor (ROA)

De aceea, un randament sustenabil (constant și predictibil) al capitalurilor este generat de investițiile eficiente în active (marjă superioară de profitabilitate) și structura optimă de capital (mixul dintre împrumuturi și capitaluri). Totuși, un randament superior al capitalurilor nu inseamnă implicit o oportunitate extraordinară de investiții pentru orice antreprenor, deoarece

  • Sectorul respectiv înregistrează un randament superior amplificat de o îndatorare foarte mare, ceea ce reflectă un risc semnificativ (inclusiv de monetizare, respectiv de vânzare a afacerii). Astfel, randamentele superioare sunt asociate unor activități cu risc mai ridicat, sau care necesită abilități speciale / calitate superioară a personalului angajat (mai dacă vorbim de servicii).
  • Randamentul superior al capitalurilor este vizibil în prezent pentru mai mulți investitori potențiali. Pe măsură ce aceștia investesc în sectorul respectiv, creșterea agresivității și numărului concurenților duce la erodarea marginilor.

Deci, oportunitatea unor investiții în anumite sectoare ar trebui decisă nu doar în funcție de randamentul actual (ROE istoric și prezent), ci și de apetitul de risc al investitorului precum și de gradul de atractivitate pe termen mediu lung al industriei respective! Apetitul de risc este specific fiecărui individ, care trebuie să înțeleagă abilitatea, nu doar dorința, de a prelua risc (deci conștientizarea restricțiilor specifice fiecăruia, precum nevoile de lichiditate, orizont de timp, circumstanțe unice). Gradul de atractivitate pe termen mediu lung al unei industrii se poate evalua în funcție de forțele de piață stabilite prin teoria lui Porter. Michael Porter a introdus în anul 1979 conceptul celor cinci forțe care definesc avantajele competitive ale unei companii și influențează atractivitatea unei industrii pe termen lung. Astfel, profitabilitatea medie care poate fi obținută într-o anumită industrie pe termen de 5–10 ani este influențată de următoarele forțe (așa cum este ilustrat și în graficul următor): presiunea furnizorilor, puterea de negocierea a clienților, agresivitatea concurenței existente, barierele de intrare pentru concurența nouă, alternativa produselor substitut.

Profitabilitatea medie obținută într-o anumită industrie, influențată de forțele: presiunea furnizorilor, puterea de negocierea a clienților, agresivitatea concurenței existente, barierele de intrare pentru concurența nouă, alternativa produselor substitut..

Mai jos listez cel puțin 30 de întrebări pe care fiecare investitor ar trebui să le răspundă înainte de a începe o afacere într-o anumită industrie. Desigur, procesarea acestor informații necesită timp și efort pentru obținerea, validarea, consolidarea și înțelegerea acestora. Totuși, orice antreprenor rațional ar trebui să le cunoască, înainte de riscarea propriului capital atunci când investește într-o afacere nou!

1. Presiunea furnizorilor — cum o analizăm?

  • Care sunt principalii furnizori pentru materia primă / serviciile de care am nevoie?
  • Care este evoluția pieței furnizorilor din perspectiva gradului de concentrare, marginii brute și termenelor de plată practicate?
  • Care este gradul de concentrare al achizițiilor de la un anumit furnizor?
  • Cumpărătorul este un client important în raport cu totalul vânzărilor furnizorului?
  • Care este dependența cumpărătorului de produsul furnizorului?
  • Există semnale privind integrarea ascendentă a furnizorului, care poate deveni un concurent viitor al cumpărătorului?

2. Puterea de negociere a clienților — cum o analizăm?

  • Care sunt principalii clienți și care este segmentul de piață către care mă adresez?
  • Care este evoluția pieței în care activează principalii clienți? De cele mai multe ori, aceasta este influențată semnificativ de evoluția clienților principalilor clienți, sau de contextul macroeconomic general (ciclurile economice)!
  • Care este riscul clienților (situația generală a indicatorilor financiari) și evoluția comportamentului de plată al acestora?
  • Care este strategia mea comercială și de risc, în calitate de furnizor, pentru fiecare segment de clienți? În general, este recomandat să diferentiez strategia comercială (elemente precum: limitele de credit, colaterale, nevoia de asigurare / garanții) în funcție de dimensiunea clientului, riscul acestuia și istoricul comportamentului de plată!
  • Produsele / serviciile oferite clientului reprezintă o componentă importantă de cost, astfel încât acesta să fie sensibil la elementul de preț?
  • În cazul în care mă adresez către piața de retail (persoane fizice), loialitatea față de marca este foarte importantă! Cum evaluez periodic acest aspect?
  • Care sunt alternativele clienților de a se reorienta către alți furnizori? Există produse substitut?
  • Care sunt nevoile clienților? Înțelegerea acestora poate contribui la alegerea strategiei corecte, respectiv diferențierea prin preț (inferior) / produs (calitate superioară) / servicii conexe! O greșeală des întâlnită în România este oferirea unui produs superior (care implică investiții mari) către o piață care nu este pregătită să plătească un preț corespunzător produsului sau care nu înțelege complexitatea serviciului!
  • Există nevoi ale clienților care nu sunt identificate, conștientizate sau exploatate?

3. Agresivitatea concurenței actuale — cum o analizăm?

  • Care sunt principalii concurenți? Atât concurența internă cât și cea externă trebuie considerate! De asemenea, strategia unor concurenți internaționali (cu privire la deschiderea unor puncte de lucru în România) este foarte importantă!
  • Care este evoluția acestora din perspectiva vânzărilor, marginilor de profitabilitate și politicii de salarizare? Este de preferat să evaluez aceste aspecte de cel puțin două ori pe an, prin analiza datelor financiare la jumătatea și finalul fiecărui exercițiu financiar!
  • Care este structura de costuri (fixe sau variabile) și structura de capital (gradul de îndatorare și capitalizare) al concurenților? O combinație de îndatorare mare (levier financiar) și pondere ridicată a costurilor fixe (levier operațional) poate indica o agresivitate ridicată a concurenților în protejarea marginilor pentru a putea acoperi povara financiară și operațională mare. Strategia prețului mic nu este recomandată în astfel de piețe, deoarece poate fi începutul unui “razboi sangeros” care se poate dovedi pierzător pentru majoritatea concurenților!
  • Care este strategia investițională a celor mai importanți concurenți, în ce produse investesc aceștia, care sunt campaniile comerciale sau de marketing pentru promovarea produselor? Pot evalua aceste aspecte prin campanii periodice de mistery shopping!
  • Care sunt elementele prin care decid să mă diferentiez față de concurență? În general, mă pot diferenția prin: preț (prin avantajul de cost care îmi permite să ofer prețuri competitive), produs (prin calitate superioară) sau ambele (raport calitate / preț superior)! Într-o piață matură cu o concurență foarte agresivă, opțiunile suplimentare aferente produsului / serviciului oferit (grad customizare, transport, logistică, integrare sisteme, managementul reclamațiilor, relația comercială, loializarea clienților importanți prin campanii / avantaje preferențiale etc.) pot face diferența! În orice caz, alegerea strategiei depinde foarte mult de nevoile clienților!
  • Există concurenți ocazionali sau sezonieri?

4. Bariere de intrare pentru concurența nouă — cum le analizez?

  • Care sunt economiile de scară ale companiilor existente în piață? Astfel, cu cât necesarul capitalului inițial este mai mare (în special în mijloace fixe sau branding-ul produsului), cu atât este mai dificil pentru noi concurenți să între în industria respectivă!
  • Care este gradul de diferențiere al produselor existente prin loialitatea față de marcă? Dacă acesta este ridicat, atunci barierele pot consta în costuri substanțiale pentru promovarea unui nou brand, precum și lipsa de credibilitate a produsului în prima fază după lansarea acestuia!
  • Există costuri pentru cumparator ocazionate de schimbarea furnizorului? Cu cât acestea sunt mai mari, cu atât valoarea adăugată propusă de un posibil nou furnizor trebuie să fie mai mare. În acest sens, este recomandată fidelizarea clienților prin integrarea sistemelor logistice sau semnarea unor contracte pe o perioadă minimă mai mare de un an prin diferite avantaje care cresc exponențial cu durata contractului!
  • Pot exista bariere de intrare independende de cost, precum: brevete, drepturi de autor, accesul la materiile prime, amplasarea favorabilă (cele mai bune locații sunt deja ocupate), curba experienței companiilor existente (care permite diminuarea costurilor unitare)!
  • Există reglementări actuale (sau premise viitoare) pentru restricționarea / înlesnirea accesului în industria respectivă prin licențe (ex: piața comerțului cu amănuntul al produselor farmaceutice), ori reglementări privind protecția mediului înconjurător sau cerințe sanitare?

5. Alternativa produselor substitut — cum analizăm?

  • Există produse substitut care pot canibaliza vânzările companiei considerate?
  • Care este costul de transfer al cumpărătorului în procesul schimbării produsului?
  • Există produse complementare care pot contribui la creșterea vânzărilor companiei subiect?
  • Care poate fi impactul progresului tehnologic în dezvoltarea de produse substitut?

Iată deci care sunt ingredientele necesare ale unei afaceri sănătoase: analiza și înțelegerea celor cinci forțe identificate de Porter (presiunea furnizorilor, puterea de negocierea a clienților, agresivitatea concurenței existente, barierele de intrare pentru concurența nouă, alternativa produselor substitute → care duc la cel puțin 30 de întrebări), pasiunea antreprenorului de a dezvolta ceva mai mare decât propria persoană (cu un impact pozitiv în societate), răbdarea de a construi gradual o companie puternică pe termen lung, conștientizarea și lupta constantă cu biasurile emotioane și cognitive, dezvoltarea unei echipe profesioniste capabile să se adapteze schimbărilor care apar în timp (cadrul general exterior fiind foarte impredictibil)!

De aceea, sfatul pentru antreprenorii actuali și viitori este să nu se ghideze în investiții numai după profitul obținut! Acesta este o variabilă care, de obicei, revine la medie! Deci, industriile foarte profitabile nu reprezintă cele mai bune oportunități de investiții (mai ales acolo unde barierele de intrare / ieșire sunt foarte mici)! Îmi amintesc de vorba unui priete: „Dacă intri în afaceri doar cu gândul de a face bani n-ai nicio șansă!”